【Stop doing list 排除法】
這個道理放到商業中尤其適用。
比如步步高、OPPO/vivo等公司的背後操盤手段永平,他無論做什么生意都始終堅持一套自己的「Stop doing list」:
所謂「有所為而有所不為」,在段永平看來,不做不對的事,比做對的事更難。因為後者能節省更多的時間成本,反而提升了效率。
機會成本告訴我們一個淺顯的道理,即魚與熊掌不可兼得。從另一個角度,其實也告訴了我們,所謂好壞優劣,並非取決於大家如何判斷,而關鍵在於你需要為之付出怎樣的成本。
這就好比之前我做產品設計公司,秉承「來者都是客」的理念,不管什麼客戶我都接。畢竟,拒絕一單生意所付出的代價實在太大了。可後來,我逐漸發現自己在所有的單點上都失去了競爭優勢,時而久之,客戶紛紛離我而去。
因此,回過頭來看,若想減少機會成本對你帶來的損失,就要利用「stop doing list」不斷縮減自己的選項,排除那些因短期利益所為你帶來的干擾。尤其是人到三十,若想後發先至,則要考慮的不再是更多選擇,而應該是在同一個方向、同一個賽道上,爭取到你最大的優勢。
這個道理放到商業中尤其適用。
比如步步高、OPPO/vivo等公司的背後操盤手段永平,他無論做什么生意都始終堅持一套自己的「Stop doing list」:
- 沒有銷售部(滿足用戶需求為先,而不是靠一味地推銷)
- 不單獨和客戶談價格(所有客戶一個價,省了雙方大量時間精力)
- 不代工(代工的產品沒有大的差異化,很難有利潤
- 沒有有息貸款(永遠不會倒在資金鏈斷鏈上)
- 盡量不見媒體(防止搶了核心團隊功臣的功勞)
- 不過度社交(與其結識一批泛泛之交,不如投資健康)
所謂「有所為而有所不為」,在段永平看來,不做不對的事,比做對的事更難。因為後者能節省更多的時間成本,反而提升了效率。
機會成本告訴我們一個淺顯的道理,即魚與熊掌不可兼得。從另一個角度,其實也告訴了我們,所謂好壞優劣,並非取決於大家如何判斷,而關鍵在於你需要為之付出怎樣的成本。
這就好比之前我做產品設計公司,秉承「來者都是客」的理念,不管什麼客戶我都接。畢竟,拒絕一單生意所付出的代價實在太大了。可後來,我逐漸發現自己在所有的單點上都失去了競爭優勢,時而久之,客戶紛紛離我而去。
因此,回過頭來看,若想減少機會成本對你帶來的損失,就要利用「stop doing list」不斷縮減自己的選項,排除那些因短期利益所為你帶來的干擾。尤其是人到三十,若想後發先至,則要考慮的不再是更多選擇,而應該是在同一個方向、同一個賽道上,爭取到你最大的優勢。
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